Dit artikel gaat nader in op de stappen om te komen tot een optimaal beheer en onderhoud van uw organisatie, de typen onderhoudscontracten en de vraag welk onderhoudscontract past bij uw organisatie.
Stappenplan
Om te komen tot een optimaal huisvestingbeheer onderscheidt WHC 6 stappen:
Stap 1
Vaststellen van de visie ten aanzien van het beheer en onderhoud van uw gebouw(en) en gebouwgebonden installaties
Gedurende deze stap wordt bekeken waar u tezamen met uw organisatie naar toe wilt groeien op het gebied van het beheren en onderhouden van uw gebouwen. Hierbij kunt u denken aan een organisatie met een volledig eigen technische dienst voor onderhoud tot een regie-organisatie, waarbij het onderhoud volledig is uitbesteed.
Stap 2
Bepalen 0-status van beheer en onderhoud op basis van een inventarisatie
Deze 0-status wordt op een drietal niveaus vastgesteld, te weten:Strategisch niveau (huidige beleid), Tactisch niveau (vertaling beleid naar beheer) en Operationeel niveau (uitvoering en beleving).
De 0-status wordt bepaald aan de hand van het bestuderen van de aanwezige (beleids)stukken en onderhoudsplannen, diverse gesprekken met de betrokken functionarissen, maar ook door het in kaart brengen van de huidige onderhoudsstatus van de aanwezige technische elementen (bouwkundig, E- en W-installaties en Transport). In deze stap wordt ook in kaart gebracht over welke monitoringtools uw organisatie al beschikt, zoals bijvoorbeeld een MeldingRegistratieSysteem, een Energie-MonitoringSysteem, een GebouwBeheerSysteem of een MeerJarenOnderhoudsPlan.
Stap 3
Vaststellen normstelling/gewenste prestaties (KPI’s)
Zodra stap 1 en 2 zijn doorlopen, is bekend waar u als organisatie naar toe wil groeien, maar ook wat de huidige stand van zaken is binnen uw organisatie op het gebied van beheer en onderhoud. Bij deze stap worden reële normstellingen/het gewenste prestatieniveau vastgesteld. Dit gewenste prestatieniveau wordt vastgelegd in zogeheten Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s). De KPI’s worden dusdanig gekozen, dat deze duidelijk zijn voor alle betrokkenen in het beheer- en onderhoudsproces en met name voor de opdrachtgever. De belangrijkste uitdaging voor de markt is dan ook het duidelijk opstellen van deze KPI’s. Een KPI wordt doorgaans opgesteld vanuit specifiekere en daardoor beter meetbare Prestatie Indicatoren (PI’s). Op het gebied van onderhoud kunnen KPI’s worden gehanteerd, zoals: minimale onderhoudsstatus elementen, maximaal aantal klachten per element, maximale doorlooptijd per melding gerelateerd aan urgentie en maximale onderhoudskosten per m2 bvo.
Naast deze onderhoudsaspecten kan uw organisatie ook kijken naar aspecten op het gebied van energie, binnenmilieu, klanttevredenheid, etc.
De HuisVestingsAnalyse (HVA) van WHC is een managementtool ontwikkeld ten behoeve van de keuze, de monitoring en de presentatie van deze KPI’s. Deze managementtool is in eerste instantie bedoeld om uw organisatie te helpen bij het formuleren van de juiste KPI’s en de onderliggende PI’s. Daarnaast is de HVA bedoeld als hulpmiddel voor het presenteren van stuurinformatie over de status van de huidige prestaties t.o.v. de gestelde prestaties (zie figuur 1).
De HVA is opgebouwd uit de volgende onderdelen:
- De algemene gebouwgegevens, zoals gebouwbenaming en bouwjaar;
- De gewenste prestaties van de gebouwen en gebouwgebonden installaties (KPI’s), gebaseerd op basis van theoretische berekeningen (EPC-toets) of benchmarkcijfers;
- De huidige/werkelijke prestaties van de gebouwen en gebouwgebonden installaties, gebaseerd op de geregistreerde data.
Figuur 1: De HuisVestingsAnalyse (HVA) van WHC
Stap 4
Vaststellen Prestatie-indicatoren (PI’s)
Zodra de gewenste prestatieniveaus van de verschillende aspecten bekend zijn, dienen de PI’s te worden vastgesteld waarmee het monitoren van het gewenste prestatieniveau mogelijk is. Zo kan bijvoorbeeld het prestatieniveau ’Onderhoudskosten per m2 bvo’ worden opgebouwd uit meerdere PI’s, te weten: jaarlijkse kosten correctief onderhoud, preventief onderhoud, vervangingsinvesteringen en tot slot de werkelijke bruto vloeroppervlakte van het gebouw of desbetreffende bouwdeel. Een PI is dus een specifiekere indicator die goed meetbaar (absolute waarden) is. In deze stap dient tevens bepaald te worden hoe de PI’s gemeten dienen te worden (eenheid, frequentie, etc.).
Stap 5
Inrichten van de organisatie (eigen organisatie maar ook externe partij) en benodigde hulpmiddelen
Voor het kunnen implementeren en borgen van de HuisvestingBeheerVisie binnen uw organisatie is het van belang om te weten welke afdelingen en/of functies hierbij betrokken dienen te worden. Al deze betrokken partijen, hun onderlinge relatie(s) en positionering voor het beheer en onderhoud, worden weergegeven in figuur 2. De spin in het web is de afdeling ‘Facilitaire Dienst’ van uw organisatie. Deze afdeling is namelijk voor zowel interne afdelingen als externe partijen het aanspreekpunt voor wat betreft het beheer en onderhoud. Tijdens het inrichten dienen duidelijke afspraken gemaakt te worden over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s) van de betrokkenen. Deze TVB’s dienen te worden vastgelegd op functieniveau in verband met de borging. In deze stap dient ook gekozen te worden voor het type contract dat wordt afgesloten met een onderhoudspartij. Het type contract is namelijk sterk afhankelijk van de eigen organisatie (0-status en visie).
Figuur 2: Welke afdelingen en/of functies zijn betrokken?
Stap 6
Borging
Het beheer- en onderhoudsproces dient uiteindelijk geborgd te worden binnen uw organisatie. Binnen de HuisvestingBeheerVisie wordt gebruik gemaakt van de Deming Circle (Plan Do Check Act) en voor de borging is het belangrijk dat er een nauwe samenwerking plaatsvindt tussen Opdrachtgever, Opdrachtnemer en Adviseur (zie figuur 3). Door periodiek overleg wordt de voortgang bewaakt en wordt waar nodig bijgestuurd in het gehele proces.
Figuur 3: Borging beheer- en onderhoudsproces
Type contract
Er bestaan verschillende vormen van onderhoudscontracten, variërend van een capaciteitscontract tot een leasecontract. Het verschil tussen de contractvormen is met name de wijze van aansturing (inspanning/resultaat) en de mate van verantwoordelijkheid voor de opdrachtgever. In de laatste decennia is er een ontwikkeling gaande geweest van capaciteitscontracten (inschakelen onderhoudsfirma vanwege gebrek aan capaciteit en/of kennis) naar voornamelijk prestatiecontracten. Hierdoor zien we een duidelijke ontwikkeling waarbij de eigen TD/FD krimpt en de rol van de medewerkers verandert van uitvoerder naar regievoerder. Dit vereist andere vaardigheden van de medewerker: betere communicatie en betere presentatie van werkzaamheden en te verwachten resultaten voor de eigen organisatie. Ook van de onderhoudsfirma wordt een goede communicatie verwacht. Daarnaast komt de rol van de adviseur nu steeds meer in beeld, die als onafhankelijke intermediair tussen de onderhoudsfirma en de opdrachtgever optreedt.
Er bestaan echter meerdere tussenvormen van Onderhoudscontracten (figuur 4), te weten:
- Inspanningscontract, waarin uitvoerig het preventief onderhoud staat beschreven en het correctief onderhoud meestal wordt ingeschat. Dergelijke contracten worden vaak voor meerdere jaren afgesloten;
- Resultaatcontract, waarbij zowel het preventief als correctief onderhoud wordt uitgevoerd op de wijze die door de onderhoudsinstallateur wordt bepaald. Periodiek wordt de conditie gemeten, conform de NEN 2767 en vergeleken met de door de opdracthgever gestelde normen. Vervangingsinvesteringen worden in dit contract niet opgenomen. De opdrachtgever maakt hierbij vaak gebruik van een eigen MeerJarenOnderhoudsPlan.
- Prestatiecontract, waarbij zowel het preventief als correctief onderhoud en de vervangingsinvesteringen van zowel installaties als vaak ook bouwkundige onderdelen, aan een onderhoudsfirma worden uitbesteed. Het MeerJarenPlan wordt dan door de onderhoudsfirma opgesteld. Deze vorm van onderhoudscontract is het duurst, omdat het risico van vervangingen en correctief onderhoud volledig bij de onderhoudspartij ligt. Het alleen monitoren op de conditie van de onderhoudstoestand van de elementen is dan ook niet voldoende. Bij een dergelijk contract dient ook gekeken te worden naar onder andere: meerjarenonderhoudskosten, preventieve- en correctieve onderhoudskosten en aantal meldingen, energieverbruik, klanttevredenheid en afbreukrisico.
Figuur 4: Verschillende typen onderhoudscontracten
Conclusie
Om een prestatiecontract af te kunnen sluiten zijn meerdere randvoorwaarden van belang voor zowel uw eigen organisatie, de opdrachtnemer als beide, namelijk:
De belangrijkste randvoorwaarden voor uw eigen organiastie:
- Inzicht in historische prestaties en huidige prestaties gebouw en gebouwgebonden installaties;
- Beschikking over ingerichte monitortool(s);
- Regievoerder(s) i.p.v. uitvoerder(s)
De belangrijkste randvoorwaarden gelden voor beide partijen, te weten:
- Vertrouwen in elkaar te hebben, hetgeen betekent goede communicatie, duidelijkheid in kostenopbouw (open begroting bij offertes), controleren en overleg facturen.
- Transparantie in gemaakte afspraken, goede definities en eenduidige afspraken, totaaloverzicht onderhoudswerkzaamheden en prestatie
- Samenwerking en duidelijkheid in werkzaamheden en verantwoordelijkheid voor iedereen. Zowel de monteur als projectleider moeten inzicht hebben in mutaties. Dit kan worden ondervangen door deze te borgen in een systeem, waarin alle betrokkenen inzicht hebben. Nu worden vaak afspraken gemaakt die bij de monteur en/ of zijn projectleider niet bekend zijn.
De belangrijkste randvoorwaarden voor de opdrachtnemer:
- Goede interne communicatie (iedereen draagt prestatiecontract uit;
- Juiste toolkit medewerkers (Kennis/Vaardigheden/Attitude).
De implementatie van deze drie aspecten wordt niet van de ene op de andere dag gerealiseerd maar neemt vaak meerdere jaren in beslag. Dat is geen probleem als beide partijen zich daarvan bewust zijn en hierin willen investeren.
Indien voor uw eigen organisatie geldt dat één van de drie of meerdere randvoorwaarden ontbreken dan is uw organisatie nog niet klaar voor de toepassing van een prestatiecontract. Afhankelijk van de ontbrekende randvoorwaarde(n) kan gekozen worden voor één van de andere contractvormen. In deze keuze kan rekening gehouden worden met een groeitraject, waarbij u via het doorlopen van verschillende contractvormen naar een prestatiecontract groeit.
